Especial Premios a la Calidad

Castelldefels Agent de Salut (CASAP), de Barcelona, por el proyecto “Mejora de calidad asistencial, gestión clínica y liderazgo”

Estrategia de liderazgo clínico para mejorar el nivel resolutivo de los profesionales de enfermería, aumentar la cohesión del equipo y la gestión de personas en un equipo de atención primaria, mediante la elaboración de guías protocolizadas de resolución autónoma en visitas agudas. Se han establecido 20 situaciones en las que los profesionales de enfermería resuelven la situación de modo autónomo, mediante protocolos y formación de personal. Se han revisado y modificado las guías incluyendo nuevas situaciones y se han establecido mecanismos de evaluación.

Entrevistamos a Antoni Peris i Grao, Director Gerente de CASAP:

¿Por qué es importante dar autonomía al colectivo profesional de enfermería?

Hay un cambio social importante que determina un alto grado de dependencia de la población de nuestro sistema sanitario. La población es demandante y poco autónoma para autocura. Se plantea que hay falta de profesionales asistenciales pese a que los indicadores internacionales plantean lo contrario. Aunque en determinados ámbitos esta falta de profesionales es cierta, en muchos casos es preciso distribuir las actividades y las responsabilidades. La autonomía enfermera permite al sistema sanitario afrontar esta situación dado que se trata de profesionales con competencias suficientes para desempeñar actividades más complejas de las que desarrollan habitualmente. Simultáneamente, este reconocimiento de su capacidad profesional y esta autonomía permiten mayor realización y satisfacción como profesionales. Finalmente, su perfil profesional permite el abordaje de pacientes y la resolución de sus problemas mediante técnicas que promocionan la autocura y evitan la medicalización.

¿Cómo ha respondido este colectivo al aumento de sus funciones? ¿Y el personal administrativo?

Tras la sorpresa inicial, con franco entusiasmo. Hemos basado la actividad tanto en la evidencia científica como en consenso de equipo. La elaboración de los circuitos de la demanda espontánea se han trabajado entre todos los estamentos profesionales lo que les ha llevado a sentirse más implicados con la organización. La formación necesaria se ha facilitado contactando con otras organizaciones y ha sido también muy bien recibida. Para el personal administrativo, específicamente, hemos hecho formación no tan orientada al diagnóstico como a evitar derivaciones erróneas o esperas inadecuadas de pacientes graves, así como al trato con el paciente. Les hemos valorado como administrativos sanitarios contando que ello implica un mayor nivel de complejidad en su trabajo y, por ello, mayor reconocimiento por parte de compañeros y dirección.

Este proyecto, al estar basado en reuniones periódicas, la elaboración de protocolos y formación. ¿Ha aumentado considerablemente la carga de trabajo a las y los profesionales del centro?

Ha aumentado la complejidad de los pacientes atendidos y la complejidad de la actividad pero no ha aumentado el volumen de actividad. Las reuniones de trabajo se han desarrollado mayoritariamente en horario laboral. Ha requerido, lógicamente, adaptación del calendario de sesiones para dar cabida a aquellas dedicadas al proyecto que no sólo han sido para la elaboración de guías y circuitos sino también para el consecuente seguimiento de los mismos y mejora de calidad. La formación ha requerido un esfuerzo de gestión para favorecer el acceso preciso a todos los profesionales implicados, de enfermería y administrativos.

¿Cuáles han sido las principales dificultades que han encontrado a la hora de poner en marcha este proyecto?

Se trataba de la principal línea estratégica de nuestro consorcio así que no ha habido más dificultades que el esfuerzo requerido por mejorar continuamente un proyecto que en todo momento debía ser riguroso y acorde con las recomendaciones científicas. Hubo cierta desconfianza por parte de las organizaciones vecinas que temían un fracaso en la atención urgente por nuestra parte. Hay un problema añadido, por otro lado, en la limitación de la prescripción enfermera, que frena la posibilidad de conseguir una total autonomía en la resolución enfermera.

¿Cuáles las principales fortalezas?

Cuatro. Sin duda, el refuerzo positivo a nivel profesional y laboral de los administrativos y enfermeras implicadas. También el aumento de accesibilidad de los pacientes que solicitan demanda aguda y la racionalización de la atención recibida. En tercer lugar, la posibilidad de liberar espacios de agenda de modo que los médicos de familia pueden dedicarse a patologías más complejas. Finalmente, y muy importante, la facilitación de la cohesión del equipo en su conjunto, implicado globalmente de modo interdisciplinar en un mismo proyecto.

¿Qué recomendaciones haría a otros centros que quisieran implantar un proyecto similar?

Hay dos apriorismos. En primer lugar que la dirección esté comprometida. Sólo un liderazgo fuerte puede llevar a cabo el proyecto con éxito. En segundo lugar, debe adaptarse mínimamente a la realidad del equipo y debe trabajarse con consenso. Si es preciso pueden seleccionarse de entrada algunos problemas de salud para su resolución por parte de enfermería o sólo contar con la participación de algunos miembros del equipo para, posteriormente, ampliar el proyecto en “mancha de aceite”. Y, en cualquier caso, implicar miembros de todos los estamentos del equipo.

¿Qué supone para el proyecto la concesión de este premio?

Un gran reconocimiento a un trabajo de equipo de varios años. Y, por supuesto, un nuevo incentivo para la continuidad del proyecto que contempla la elaboración de nuevas guías (ahora en curso), la colaboración con otras organizaciones para compartir objetivos similares y la ampliación del proyecto a la edad pediátrica.